هنری به نام مدیریت انتظارات
تاریخ انتشار: ۱۳ آبان ۱۴۰۲ | کد خبر: ۳۹۰۲۵۵۳۸
وقتی مدیریت پروژه‌ای را بر عهده می‌گیرید، با طیف وسیعی از افراد ذی‌نفع سر و کار دارید که هر کدام، انتظارات خاص خودشان را دارند. مدیریت این انتظارات یکی از چالشی‌ترین وظایف مدیر پروژه است. مهارتی ا ست که باید آن را آموخت. با وجود این، هیچ برنامه آموزشی خاصی در این زمینه وجود ندارد، چون انتظارات هر کس، منحصر به فرد و معمولا، عمیقا شخصی هستند.
بیشتر بخوانید:
اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!
مدیریت هنرمندانه انتظارات، یکی از مهمترین مهارت هایی است که یک مدیر پروژه می‌تواند فرابگیرد. وقتی انتظارات به درستی مدیریت می‌شوند، تیم‌ها برای ارائه خروجی، از اجرای یک کمپین بزرگ گرفته تا تحویل به موقع امور روزانه، مجهزتر خواهند بود. در مسیر شغلی تان، هرچه زودتر این مهارت را فرا بگیرید بهتر است.
با این حال، آموزش‌ها در رابطه با مدیریت انتظارات، محدودند و معمولا در برنامه‌های پیشرفت حرفه‌ای یا فرآیند آشناسازی نیروهای جدید به این موضوع پرداخته نمی‌شود. مدیریت انتظارات، یک مفهوم دشوار است و نمی‌توانیم آن را در قالب یک بسته آموزشی واحد ارائه کنیم، چون انتظارات هر کس، منحصر به فرد و عمیقا شخصی اند. بنابراین، مدیران پروژه باید از ترکیبی از این موارد استفاده کنند تا بتوانند انتظارات را به درستی مدیریت کنند: حس درونی، گوش دادن، تکرار و یادگیری در حین کار.
چرخه شکستشما از کجا می‌فهمید که شکست خورده اید؟ وقتی فهمیدید، چگونه از آن عبور می‌کنید؟ بسیاری از رهبران موفق جهان، شکست‌های بزرگ خود را عامل موفقیت‌های بعدی خود می‌دانند. یک زمین خوردن و به عمق چاه فرو رفتن، عامل تولد دوباره شان بوده است.
من طی چند سال اخیر، تلاش کرده ام به این سوال پاسخ دهم که «مردم چگونه از شکست‌ها عبور می‌کنند؟» به این منظور با رهبرانی از صنایع مختلف مصاحبه و درباره روان‌شناسی پشت این پدیده تحقیق و یافته هایم را در قالب کتابی به نام «چرخه شکست» منتشر کردم. چرخه‌ای که دارای چهار فاز است: تثبیت، پذیرش، اکتشاف، ظهور. یکی از بخش‌های عبور از این چرخه، ایجاد درک روشنی از انتظارات است.
بخش اعظمی از استرس و سردرگمی و ابهام محیط کار، مخصوصا موقع مدیریت پروژه ها، ناشی از شکاف عمیق انتظارات است. مدیریت مستقیم آن می‌تواند تاثیر بسزایی داشته باشد. یکی از تحقیقات موسسه گالوپ درباره مشارکت کارکنان تخمین می‌زند که تعیین شفاف انتظارات، نرخ گردش کارکنان را تا ۲۲درصد کاهش و بازدهی را تا ۱۰درصد افزایش می‌دهد. به علاوه، باعث کاهش ۲۹ درصدی سوانح نیز می‌شود. پنج اصل اساسی که مدیران پروژه برای عبور از شکست‌ها و رفع شکاف انتظارات باید در نظر داشته باشند، از این قرارند:
۱- ریشه انتظارات هر فرد را لحاظ کنیدمدیریت انتظارات یعنی ایجاد بالانس با ظرافت. اگر انتظارات بیش از حد بالا باشند، ممکن است افراد دچار یأس و ناامیدی شوند. اگر بیش از حد پایین باشند، ممکن است افراد و تیم‌ها راحت طلب یا از خودراضی شوند.
برای شروع مدیریت انتظارات، باید ابتدا ببینید که منشأ آنها چیست. «مورا ایرنز میلی»، نویسنده کتاب «برنده مضطرب» می‌گوید: «انتظارات می‌توانند ریشه عمیقی در احساس ناامنی یا حس ارزشمندی خودمان داشته باشند. ممکن است از یک تجربه سازنده در زندگی مان نشات گرفته باشند. انتظارات می‌توانند ما را آسیب پذیر کنند.» و این می‌تواند به زندگی شغلی ما نیز سرایت کند. شاید به همین دلیل است که وقتی انتظارات در محیط کار، شفاف نیستند، استرس و اضطراب به تدریج بر محیط حاکم می‌شود.
به همین علت، مهم است که از همان ابتدا، شفاف، سنجیده و قاطع باشیم. مورا می‌گوید: «وقتی انتظارات ناگفته‌ای وجود دارد که مستقیما بیان نشده اند، آدم‌ها مضطرب می‌شوند. پس منظورتان از واژه‌ها را مشخص کنید. «خوب» به چه معناست؟ «آماده برای مراحل بعدی»، یعنی چه؟ «آماده برای تایید مشتری» به چه معناست؟ «پیش نویس» یعنی چه؟ شاید چیزی که از نظر من خوب است، از نظر شما فاجعه باشد.»
به عبارت دیگر، نباید طوری صحبت کنید که افراد مجبور به گمانه زنی شوند یا به جای حقیقت، کار را بر اساس مفروضات یا حدسیات خود شروع کنند. همکار‌های شما ذهن خوانی بلد نیستند. نمی‌توانند ذهن شما را بخوانند. تعیین شفاف انتظارات، از پیشروی امور بر اساس مفروضات جلوگیری می‌کند.
«لیندزی دانفی»، بنیان‌گذار و رهبر مدیریت پروژه در شرکت خدمات مشاوره «فایرفلای» می‌گوید: «رهبران معمولا انتظار دارند که دیگران مثل خودشان فکر کنند. بنابراین، معمولا زمینه را برای کار کردن کارمند‌ها در سیستم‌هایی که خودشان ایجاد کرده اند، فراهم نمی‌کنند. توانایی بیان انتظارات می‌تواند چالش‌برانگیز باشد.» برای جلوگیری از سردرگمی، تیم می‌تواند هدف گذاری را به صورت جمعی انجام دهد و همه بدانند که برای رسیدن به شاخص‌های کلیدی عملکرد، چه چیز‌هایی لازم است.
همزمان، این اهداف باید مرتبا ارزیابی شوند. باید این سوال پرسیده شود: «آیا همزمان با پیشروی پروژه، تیم انتظارات را برآورده کرده؟ آیا این اهداف هنوز هم منطقی هستند؟ یا تلاش در راستای رسیدن به آنها دارد روحیه تیم را تضعیف می‌کند؟ اگر جواب مثبت است، چطور می‌توانیم این اهداف را مجددا پیکربندی کنیم یا انتظارات را طوری تنظیم کنیم که دستیابی به شاخص‌های کلیدی عملکرد، ممکن شود؟»
۲- نقش مشاور زوجین را بازی کنیدیکی از بحث‌های شایع میان زوج‌ها این است که «او باید ذهن مرا بخواند.» بسیاری از همکار‌ها هم همین حس را دارند. به همین علت، توصیه می‌شود که مدیران پروژه، همان کاری را انجام دهند که مشاوران زوج‌ها انجام می‌دهند: مشاور نباید طرف هیچ یک از طرفین را بگیرد. وظیفه او این است که طرف رابطه را بگیرد. به همین شکل، مدیر پروژه نیز باید طرف پروژه باشد، نه افراد. او باید در خدمت کسب‌و‌کار باشد.
این همیشه به معنای مماشات با مشتری نیست بلکه به معنای درک کاری ا ست که باید انجام شود و البته درک اهداف کلی کسب‌و‌کار. مدیر پروژه، مسوول رساندن پروژه به نقطه پایان است. به علاوه، مدیران پروژه معمولا در زمینه مدیریت روحیات و احساسات مختلف ذی‌نفعان، خبره می‌شوند.
این هم یکی از مهارت‌هایی ا ست که کمک می‌کند انتظارات کل تیم را به درستی مدیریت کنند. به مرور، مدیر پروژه تبدیل به مشاور زوجین می‌شود و نقش میانجی و تراپیست را ایفا می‌کند. آنها باید کاری کنند که همه افراد ذی‌نفع، احساس ارزشمندی کنند، صدایشان شنیده شود و همزمان با توضیح شفاف محدودیت‌ها، امکان‌ها نیز برایشان شرح داده شود. «شفافیت، عین مهربانی است.»
برای انجام این کار به شکل موفقیت آمیز، نکات کلیدی گفتگو‌ها را با جزئیات، مرور کنید. مثلا، درک یک مشتری از یک مکالمه، ممکن است با درک تیم خلاق از همان مکالمه زمین تا آسمان تفاوت داشته باشد. گاهی پیش می‌آید که مشتری، یک مفهوم خلاقانه را تایید می‌کند. تیم کارش را شروع می‌کند و برمی گردد تا ایده‌ها را به مشتری ارائه کند. نظر مشتری، چندان مساعد نیست. مدیر پروژه مجبور است تیم را مجددا تفهیم کند، اطلاعات جدید بدهد، مهلت‌های جدید تعیین کند و ایده را دوباره ارائه کنند. نظر‌ها تغییر کرده. افراد نسبت به خودشان دچار شک شده اند. مدیر پروژه سعی دارد همزمان با اتمام مهلت ها، به کارمند‌ها انگیزه دهد.
سندی بینژو، مدیر پروژه ارشد یک آژانس تبلیغاتی بین‌المللی می‌گوید: «بگذارید واضح بگویم. بعضی چیز‌ها تنها در صورتی ممکن می‌شوند که قطعه‌های پازل، طبق پیش‌بینی‌ها سر جای خودشان قرار بگیرند. اگر خیلی دیر شده و هنوز کار‌ها روی روال نیفتاده، وقتش است که گفت وگویی صریح و در عین حال، مشارکتی داشته باشیم تا همه اعضا درباره تصمیمی که باید گرفته شود اظهارنظر کنند.»
ممکن است برخی افراد ذی‌نفع کلیدی، درخواست‌های غیرمنطقی داشته باشند. توصیه می‌کنیم که برای تقویت مشارکت و مدیریت انتظارات آنها، بگویید: «می دانم که شما خواهان X هستید. ما می‌توانیم تا یک جایی X را ارائه کنیم.» صراحتا و شفاف بگویید که تا کجا می‌توانید پیش بروید. سپس از اعضای تیم بخواهید که با همکاری هم، به راه‌حل دیگری برسند. به این ترتیب، همه افراد حس می‌کنند در تعیین مسیر جدید، نقش دارند، آن هم در شرایطی که تک تکشان با استرس زیاد و احساسات شدید دست و پنجه نرم می‌کنند.
۳- با اعضای تیم ارتباط برقرار کنید و ارتباطات را تقویت کنیدمدیریت پروژه به میزان قابل‌توجهی از هوش هیجانی نیاز دارد. مدیران پروژه باید سبک‌های مختلف کاری و نقاط قوت و ضعف افراد را درک کنند و ساختار‌ها و ارتباطات را مطابق با آنها بسازند. سوال اینجاست که مدیران پروژه‌ای مثل بینژو، چطور ارتباطاتی ایجاد می‌کنند که به اعتمادسازی منجر شود؟ پاسخ ممکن است دور از تصورتان باشد.
او می‌گوید: «من همیشه دروغ می‌گویم. دو تا مهلت انجام پروژه داریم. یکی، آن مهلتی که به دیگران اعلام می‌کنم و یکی هم مهلت واقعی. به علاوه، به تیم تولید، یک مهلت می‌دهم و به تیم حسابداری، یک مهلت دیگر؛ و امیدوارم که یک جایی میان این دو، کار به پایان برسد.»
البته باید تاکید کنیم که بینژو در واقع دروغ نمی‌گوید. او دارد انتظارات را مدیریت و ضربه گیر‌هایی ایجاد می‌کند تا از انعطاف پذیری در طی پروسه، مطمئن شود. او سبک‌های مختلف کاری را طوری مدیریت می‌کند که پروژه بدون تاخیر پیش برود. این تاکتیکی ا ست که بسیاری از مدیران پروژه باتجربه استفاده می‌کنند تا نیاز‌های متفاوت افراد در واحدهای مختلف، پاسخ داده شود.
بینژو می‌گوید: «اولویت‌های من از این قرارند. حمایت از تیم خلاقم، حصول اطمینان از اینکه تیم تولید، اطلاعات مرتبط را در اختیار دارد و مطمئن شدن از اینکه هر کارمند، انتظاراتی که از او می‌رود را درک کند. من در این فرآیند، دوست پیدا می‌کنم و ارتباطات خالصانه برقرار می‌کنم. این از نظر احساسی ممکن است شما را تحلیل ببرد، چون آدم‌ها به شما اطلاعات شخصی می‌دهند و به شما اعتماد می‌کنند. اما در نهایت، اسرار آنها پیش من محفوظ است.»
یکی دیگر از راه‌های تقویت ارتباطات، حفظ امنیت و آسایش روانی تیم است. هرچه اعتماد افراد نسبت به مدیر پروژه بیشتر باشد، احساس راحتی بیشتری می‌کنند که موقع بروز مشکلات، حرفشان را بزنند. به علاوه، همزمان با تکامل پروژه، فضای بیشتری برای ایجاد تغییرات و تطبیقات، تغییر مهلت‌ها و مدیریت انتظارات کلی تیم فراهم می‌شود.
امنیت روانی در تیم، محیطی ایجاد می‌کند که همه کارمند‌ها بتوانند به راحتی تبادل نظر کرده و بازخورد دهند. رسیدگی به بازخورد‌ها به شکلی محترمانه، شفافیت انتظارات را افزایش می‌دهد و از اختلال در ارتباطات جلوگیری می‌کند. دانفی می‌گوید: «ارتباطات همیشه در اولویت است، اما یک اولویت دیگر نیز وجود دارد و آن، حصول اطمینان از این است که افراد، منظورشان را بیان کنند. به همین علت است که شما به عنوان یک مدیر پروژه، معمولا قبل از دیگران، خط پایان را می‌بینید.»
۴- ساختاری محکم، اما انعطاف پذیر بسازیدیکی از بهترین متد‌های مدیریت انتظارات، ایجاد بالانس میان ساختار و انعطاف است. حتی اگر ساختار، به بهترین شکل سازمان‌دهی شده باشد، تیمتان بسیار قوی باشد، بهترین نرم افزار مدیریت پروژه را در اختیار داشته باشید و ارتباطات ماهرانه برقرار کنید، باز هم ممکن است پروژه از مسیر منحرف شود. بینژو می‌گوید: «اهداف کوتاه مدت، زمان و پول، همه و همه به این بستگی دارند که من بتوانم همه چیز را در مسیر نگه دارم. اما این ساختار تمام‌عیار، باید در عین حال تطبیق پذیر نیز باشد، چون هرچه بیشتر برنامه بریزم، ممکن است به راحتی از هم فروبپاشد.»
بهترین راه، تقسیم پروژه به مراحل کوچک و کاربردی است. ساختار باید به اندازه کافی محکم باشد تا پروژه به جلو برود، اما انعطاف پذیر نیز باشد تا در صورت تغییر مهلت، بتواند خود را وفق دهد. در نهایت، زمانی می‌رسد که پروژه به اتمام رسیده. در این نقطه، مدیر پروژه باید مطمئن شود که همه از پروژه دست بکشند و آن را طوری تحویل دهند که احساس کنند که در مهلت مقرر و با وجود تمام محدودیت‌ها، توانسته اند هر کاری از دستشان برمی آمده انجام دهند. چنین بستری، نوآوری را تقویت می‌کند. ساختار انعطاف پذیر، کلید حفظ پروژه در مسیر و تحقق بهترین خروجی ممکن است.
مورا می‌گوید: «تا جایی که می‌توانید پشتیبان، زیرساخت و ارتباطات شفاف برقرار کنید. آنچه تحت کنترل شماست، ساختار و فرآیند است.»
۵- تیم را بر چشم انداز کلی متمرکز کنیدبهترین راه برای انگیزه بخشی به تیم، به‌خصوص در فراز و نشیب ها، این است که همه حس کنند در راستای یک هدف مشترک گام برمی دارند. دانفی می‌گوید: «وقتی همه حس می‌کنند جزئی از یک چشم انداز بزرگ‌ترند، عملکردشان ارتقا می‌یابد. آدم‌ها وقتی فکر می‌کنند در هر قدمی سهیمند، ابتکار عمل بیشتری از خود نشان می‌دهند.»
«آنجلا داکورث»، روان‌شناس، در کتابش به نام «سرسختی» اشاره می‌کند که هدف، یکی از قدرتمندترین عوامل انگیزه بخش به انسان است. او می‌گوید: «هدف ذاتا یعنی کاری که ما می‌کنیم نهتنها برای خودمان که برای افرادی جز خودمان نیز مهم است.» تحقیقات مختلف نیز تایید می‌کنند که یک زندگی هدفمند، نه تنها با موفقیت رابطه مستقیم دارد بلکه به شادی و رضایتمندی نیز منجر می‌شود.
حالا سوال اینجاست که مدیران پروژه چطور می‌توانند این احساس و انگیزه را به امور روزمره تیم خود تزریق کنند؟ شاید فکر کنید که پیشرفت از بالا، شبیه به یک خط مستقیم است. اما در واقع، بیشتر شبیه به دندان‌های کوسه است. گاهی در یک دندان گیر می‌کنیم.
در اینجا باید به خودمان یادآوری کنیم که از آن جدا شویم و از بالا به تصویر بزرگتر نگاه کنیم. این وظیفه مدیر پروژه است: پیشبرد پروژه از میان دست انداز‌ها و پستی و بلندی‌ها و عقبگرد‌ها و متمرکز نگه داشتن همه افراد بر تصویر بزرگتر. این مخصوصا زمانی مهم است که ماموریت کلی، از دید اعضای تیم پنهان می‌شود. غافل شدن از ماموریت کلی، اتفاق شایعی ا ست، به‌خصوص وقتی مهلت رو به اتمام است و همه در تقلا برای انجام به موقع کار‌ها هستند.
برای حفظ تمرکز همه اعضا بر یک هدف مشترک، توصیه می‌کنیم که مرتب این سوال را بپرسید: «چه چیزی با ماموریت، چشم انداز، ارزش‌ها و اهداف آنچه قصد ساختش را داریم، همسو و هم راستاست؟»
هنگامی که پروژه‌ای به مدیر پروژه محول می‌شود، در واقع وظیفه دشوار شناسایی و مدیریت انتظارات مختلف به او سپرده شده. اگر او ریشه انتظارات را کشف کند، نقش مشاور به خود بگیرد، ارتباطات معنادار و شخصی و مبتنی بر اعتماد برقرار کند و همه افراد را بر اهداف کلی سازمان متمرکز کند، می‌تواند انتظارات همه افراد را به شکلی موفقیت آمیز مدیریت کرده و همزمان، پروژه را به سوی خط پایان مطلوب، سوق دهد.
منبع: HBR
ترجمه:دنیای اقتصاد
منبع: فرارو
کلیدواژه: قیمت طلا و ارز قیمت موبایل مدیریت انتظارات مدیران پروژه مدیریت پروژه انعطاف پذیر مدیر پروژه همه افراد کار ها
درخواست حذف خبر:
«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت fararu.com دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «فرارو» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۳۹۰۲۵۵۳۸ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.
با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.
خبر بعدی:
منافع شخصی دلیل عدم عمل به قانون در شهرداری ها / استمرار کاهش کیفیت زندگی در کلانشهرها و شهرها /نتایج وخیم عدم مشارکت در انتخابات شوراها
محمدجواد محمدحسینی: نقش مدیریت شهری در توسعه شهر و کشور حیاتی است، از این رو شامگاه جمعه، ۷ اردیبهشت ۱۴۰۳ در خانۀ «گفتارها» در شبکۀ اجتماعی کلابهاوس، به مناسبت روز معمار، نشستی با عنوان «تهران، شهری برای همه؛ آسیب‌شناسی توسعه و ارتقاء کیفیت زندگی در تهران و کلانشهرهای ایران» با سخنرانی دکتر پیروز حناچی، شهردار سابق تهران و دبیر اسبق شورای عالی شهرسازی برگزار شد. جلسۀ این هفتۀ خانۀ گفتارها که با تلاش مجید تفرشی، مؤسس و مدیر این خانه و با اجرای محمدرضا مهاجر برگزار شد، بیش از سه ساعت و نیم به طول انجامید و حناچی در سخنرانی خود به آسیب‌شناسی مدیریت شهری از ابعاد مختلف پرداخت و همچنین به سوالات حضار که غالباً مربوط به عملکرد وی در دوران تصدی مدیریت شهری بود، پاسخ گفت. در ادامه خلاصه‌ای از سخنان وی خواهد آمد و همچنین برخی از پاسخ‌های او به سوالات حضار جلسه نیز ذکر خواهد شد:
چرا گاهی مدیریت شهری به ضد خود تبدیل می‌شود؟
سوال اساسی این است که آیا دهه‌های آتی کیفیت زندگی شهری در تهران و دیگر کلانشهرهای ایران بهتر می‌شود یا خیر؟ به این سوال نمی‌توان محکم و به‌درستی پاسخ داد. زیرا تجربه نشان داده است ما با شدت زیادی در حال استفاده از منابع موجود هستیم؛ اما به‌تناسب این استفاده، افزایش کیفیت زندگی را به شهر برنمی‌گردانیم. یک دلیل این عدم تناسب به سیاست‌های بالادستی در مدیریت شهری و یک دلیل آن نیز به خود مدیریت شهری برمی‌گردد.
من در سال‌های ۸۰ تا ۸۴ و ۹۲ تا ۹۶ دبیر شورای عالی شهرسازی بودم. شورایی که بالاترین مرجع برای سیاست‌گذاری شهرها است، طرح‌های جامع شهری در اینجا به تصویب می‌رسد و وظیفه نظارت عالی بر اجرای سیاست‌ها را نیز بر عهده دارد. در این شورا به این نتیجه رسیدم که حتی اگر بهترین طرح‌ها در این شورا تصویب شود، در مقام اجرا با مشکلات و موانع زیادی روبه‌رو هستیم. مسئله جالب دیگری که در آن شورا به آن رسیدیم، این بود که مدیران پایین‌دستی نهتنها این سیاست‌ها را اجرا نمی‌کنند، بلکه خودشان مانع اجرا هستند. در یک آسیب‌شناسی متوجه شدیم دلیل این مسئله عدم مشارکت تمام گروه‌های ذی‌نفع در طراحی این سیاست‌هاست. بعدها تلاش شد این آسیب رفع شود.
حالا سوال این است که چرا مدیریت شهری که خود باید حافظ منافع شهری شهروندان و ضامن کیفیت‌بخشی به شهر باشد، گاهی عکس این وظیفه عمل می‌کند و ممکن است ارزش‌های شهر از جمله باغات شهر را از بین ببرد، ممکن است مواریث تاریخی شهر را حفظ نکند و همه منابع موجودِ در اختیار را مصرف کند. البته مدیران شهری در کلام، منکر چنین چیزی هستند ولی در واقعیت همینطور است. خود من در دوران مسئولیتم در دبیرخانه به این سوال فکر می‌کردم؛ در دوره اول دبیرخانه آن را تجربه و در دوره دوم در صدد چاره برآمدم. پس سوال این است که چرا گاهی مدیریت شهری به ضد خود تبدیل می‌شود؟ ممکن است پروژه‌هایی تک‌تک در برخی شهرها اجرا شود، اما اینگونه نیست که اجرای پروژه‌ها به‌طور مستمر به کیفیت‌بخشی شهر می‌انجامد. در پاسخ به این سوال به یک سری مشکلات ساختاری برخورد کردیم و لذا خصوصاً در دورۀ دوم دبیرخانه سعی کردیم گلوگاه‌ها را بررسی کنیم و بر همین اساس گاهی شهرداران کلانشهرها را دعوت و از آنها بازخواست می‌کردیم. خاطرم هست که در یکی از استان‌ها حجم زیاد مصوبات کمیسیون ماده ۵ محل بحث ما بود. وظیفه اصلی شورای عالی شهرسازی بود که وقتی تغییرات برنامه، اساس طرح جامع را تحت تأثیر قرار دهد، مغایرت اساسی اعلام کند و جلوی آن را بگیرد.
اما ریشه اصلی مشکل به این برمی‌گردد که ما در اداره امور شهر منابع محدود و آرزوهای طولانی و برنامه‌های زیادی داریم و در چنین شرایطی باید پروژه‌ها را اولویت‌بندی کنیم؛ اما وقتی پروژه‌هایی که در اولویت نیستند و منابع زیادی را مصرف می‌کنند، اجرا شوند، نهتنها در جهت چشم‌انداز طرح جامع حرکت نمی‌کنیم، بلکه هر روز دورتر و دورتر می‌شویم. از این جهت من دو ویژگی اصلیِ «داشتن برنامه» و «قانونی حرکت کردن» را لازمه حرکت مدیریت شهری می‌دانم. این دو نکته اگرچه بدیهی است، ولی به‌راحتی زیر پا گذاشته می‌شود. به نظر من عدم رعایت این دو نکته به دلیل منافع شخصی و گروهی است و نه دلایل سیاسی. و البته معمولا برای تحقق آن از ابزارهای رقابت سیاسی استفاده واز پوشش آن استفاده می‌شود.
انضباط مالی شهرداری‌ها
اصلی‌ترین چالشی که مدیریت شهری با آن مواجه است و روی کیفیت زندگی در شهرها تأثیر مستقیم می‌گذارد، عدم تراز هزینه‌ها و درآمدهاست؛ حل مسئله تراز، هم به نهادهای حاکمیتی و هم به شورای شهر برمی‌گردد. شواری شهر علاوه بر نظارت، باید درآمدها را در بودجه جوری تنظیم کند که سالم، پایدار و کم‌عارضه باشند و هزینه‌ها هم طبق ضابطه و در جای خود و معطوف به اولویت‌های شهر باشد و نظارت بر این مسئله مهمترین وظیفه شورای شهر است. اگر این وظیفه به‌درستی عمل نشود، شهردار و اعضای شورای شهر به قسمی که خورده‌اند، پشت کرده‌اند. در قانون اساسی به جز خود مجلس و دولت و قوه قضائیه که می‌توانند برنامه‌هایشان را در قالب لایحه و طرح تهیه و تصویب کنند، شورای عالی استان‌ها نیز که متشکل از ترکیب کشوری اعضای شوراهای شهر است، این اختیار را دارد که بتواند لوایحی به مجلس برای تصویب تقدیم کند این یعنی شوراها در قانون اساسی یک رکن هستند و از این ظرفیت ما هنوز استفاده خوبی نکردیم.
با این نگاه (درآمدهای سالم و پایدار و هزینه‌های قاعده‌مند)، در دوره‌ای که مسئولیت مدیریت شهری را بر عهده داشتیم، ادعایمان این بود که با برنامه و مبانی نظری با شهر مواجه شده‌ایم و سعی کرده‌ایم همه برنامه‌ها مبتنی بر این نگاه باشد؛ اگر برخی پروژه‌ها بیش از بقیه مورد توجه قرار گرفت، مبتنی بر همین نگاه بود؛ مثلاً توسعه قلمروی عمومی، توسعه مسیرهای پیاده و دوچرخه با هدف کاهش آلودگی هوا و توسعه حمل و نقل عمومی، اصلی‌ترین پروژه ما بود؛ البته توسعه حمل و نقل عمومی قبل از ما هم جزو پروژه‌های اصلی بود.
با همین نگاه بودجه باید طوری بسته شود که حداکثر منابع مالی و کمترین هدررفت را داشته باشد؛ همچنین ماموریت‌هایی که به ما مربوط نیست انجام نشود؛ ایده‌آل آن است که امور جاری شهرها از منابع سالم و مستمر و کم‌عارضه تأمین شود؛ اگر این گونه نشود شرایط ناپایدار می‌شود.در سال ۹۲ روی منابع مالی شهرداری‌های سه کلانشهر تهران، شیراز و اصفهان مطالعه‌ای انجام دادیم. طبق این مطالعه، به‌طور میانگین ۷۹ درصد درآمد شهرداری‌ها از عوارض اخذشده از ساخت و ساز تأمین شده بود.
زمانی که ما مسئولیت مدیریت شهری را بر عهده داشتیم، در زمینه تأمین منابع مالی شهرداری‌ها دو اقدام انجام شد: اولاً بر اساس پایان‌نامه دکترایی که در دانشگاه هنر اصفهان توسط دکتر رنانی راهنمایی شده بود، تحت عنوان «تأمین منابع مالی پایدار برای شهرها» در دولت لایحه‌ای تنظیم شد و به مجلس رفت و قانون شد (هدف این بود که شهرها برای تأمین مالی مجبور نشوند ارزش‌هایشان را بفروشند) و ثانیاً در انتهای دولت آقای روحانی سهم شهرداری از مالیات بر ارزش افزوده یک درصد اضافه شد که تأثیر بسزایی در تأمین منابع مالی پایدار برای شهرداری‌ها دارد.
در زمینه هدررفت منابع هم یکی از مسائل مهم، تعداد بالای کارمندان شهرداری و سنگینی بدنه نیروی اسانی است که اگر کارآمدی کافی هم نداشته باشند، ضرر بیشتری وارد می‌شود. تعداد پست‌های مصوب شهرداری ۱۵۷۰۰ مورد است؛ در سال ۸۴ پرسنل شهرداری ۲۰ هزار نفر بود؛ در سال ۹۶، ۶۷ هزار نفر شده بودند و وقتی که ما شهرداری را تحویل دادیم این عدد به ۵۹۰۴۷ نفر رسید؛ ما کسی را بیرون نکردیم؛ اما به طور طبیعی از هر سه نفری که بیرون رفتند یک نفر جایگزین شد؛ برای جذب افراد هم برای اولین بار یک کنکور با رقابت ۲۴۰ نفره تحت عنوان دستیاران مدیران برگزار کردیم و طی آن بهترین‌های دانشگاه‌های کشور را جذب کردیم.
کنترل نشدن این موضوع (تعداد پرسنل) به معنای دور شدن از اهدافی است که در ابتدا ترسیم شده‌اند. به نظر من اصلی‌ترین وظیفه اعضای شورای شهر کنترل این چنین گلوگاه‌هایی نظیر کنترل مخارج است؛ اگر این اتفاق نیفتد یعنی دارد برای حقوق دادن یا برای اجرای پروژه‌هایی که اولویت ندارند، شهرفروشی می‌شود.
وابستگی زیاد بودجه به ساخت و ساز باعث می‌شود ضوابط شهری زیر پا گذاشته شود و جدی گرفته نشود. روزی که شهر را تحویل گرفتیم، وابستگی بودجه شهر تهران به درآمدهای حاصل از ساخت و ساز نزدیک ۸۰ درصد بود و وقتی شهرداری را تحویل دادیم این وابستگی به زیر ۵۰ درصد رسیده بود. اگر شعار توسعه حمل و نقل عمومی بدهیم، نمی‌شود پروژه‌های با اولویت بالای ما، توسعه مسیرهای جاده‌ای و شریان‌های خارج از برنامه در داخل وحریم شهر باشد و ما در انتهای برنامه دیدیم میزان اختصاص بودجه ما به حمل و نقل عمومی به نسبت ایجاد شریان‌های شهری (البته نه آن‌هایی که داخل طرح جامع هستند) نزدیک سه‌وهفت‌دهم برابرِ نسبت توسعه مسیرهای سواره شده است؛ همچنین برای تحقق این نگاه، هزینه‌های جاری اداره شهر را ۴۰ درصد کم کردیم و کارهایی را که به ما مربوط نبود، انجام ندادیم. تلاش کردیم شهر را بهینه اداره کنیم و تراکم نفروشیم و میزان وابستگی به درآمدهای ناشی از شهرسازی را متعادل کنیم. همه این اتفاقات در شرایط کرونا رخ داد؛ پس به طریق اولی در شرایط عادی نیز امکان‌پذیر است.
اهمیت مشارکت مردم در مدیریت شهر
ما مدیرانی در کلانشهرها داشتیم که می‌گفتند ما این شهر را با ۲۵ سرمایه‌گذار اداره می‌کنیم. اگر چنین حرفی عملی شود، پیامدش این است که باقی شهروندان (میلیون‌ها شهروند) هیچ حقی در تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی برای شهر نخواهند داشت. در شهر سه دسته امر تأثیرگذار وجود دارد: ۱- تصمیمات مدیران ارشد؛ ۲- منافع سرمایه‌گذاران: شهر بدون سرمایه‌گذاری اداره نمی‌شود؛ ۳- منافع عمومی و بلندمدت شهروندان. ما معمولاً حوزه سوم را نادیده می‌گیریم؛ مشارکت مردم در انتخابات شورای شهر از همین جهت است که اهمیت دارد؛ در صورت مشارکت پایین گاهی شاهد آن هستیم که پروژه‌هایی به اجرا در می‌آید که منطق قوی پشت آن وجود ندارد و در جهت تأمین منافع یک عده خاص است و این، ناشی از نادیده گرفته شدن حوزه سوم است. ارتباط معنی‌داری بین میزان مشارکت مردم در انتخابات و کیفیت اداره شدن شهر وجود دارد.
ما در دوره مسئولیت شعاری مطرح کردیم با عنوان «تهران؛ شهری برای همه». این پیام را دایم تکرار می کردیم که تهران متعلق به تمام شهروندانش است. در دنیا نیز همین را قبول دارند که شهرهای موفق شهرهایی هستند که میزان بیشتری از امکانات و حوزه قلمرو عمومی را برای شهروندان قرار داده‌اند تا بیشترین تعداد شهروندان بتوانند از منافع شهر بهره‌مند شوند. اگر ما بودجه را بر اساس ساخت و ساز ببندیم و بهره‌گیری از منافع شهر را فقط برای عده‌ای خاص فراهم کنیم از این هدف دور می‌شویم.
حال با حاکمیت چنین نگاهی یعنی بهره‌مندی حداکثری شهروندان از منافع، جنس برنامه‌های عمرانی هم تغییر می‌کند. مثلاً با این نگاه، اگر هدف ما توسعه حمل و نقل عمومی باشد، پروژه مابه‌ازای آن توسعه مسیرهای پیاده و دوچرخه، توسعه قلمروهای عمومی (مانند ایجاد میدان‌گاه‌ها در جای‌جای شهر با هدف ایجاد آرامش و گذراندن اوقات فراغت شهروندان)، توسعه فضای سبز در فضای شهری و جلوگیری از تخریب باغات می‌شود. ما در دوران مسئولیت جریمه سنگینی برای قطع درختان در نظر گرفتیم که باعث ناراحتی عده‌ای از مردم هم شد؛ ولی جریمه دریافتی را فقط به توسعه فضای سبز اختصاص دادیم؛ از این محل ۲۰ پارک محله‌ای، خصوصاً در جاهایی که بحران فضای سبز در آن منطقه داشتیم، درست و همچنین درختان خیابان ولیعصر را احیا کردیم.
مخلص کلام اینکه اگر برنامه و برای اجرای برنامه‌ها مبانی نظری قوی داشته باشیم و پروژه‌ها با اولویت انجام شوند و مطابق چشم انداز ۱۰ سال یا ۲۰ سال بعد ما باشند، بعدها از مدیریت شهری قضاوت خوبی خواهد شد؛ و الا نظام مدیریت شهری دچار روزمرگی و سردرگمی می‌شود و منابع را در جایی استفاده خواهد کرد که اولویت ندارند.
تأثیر تحریم بر حمل و نقل عمومی در شهر
قبل از شرایط تحریم، یک تقسیم کاری بین دولت و شهرداری‌ها بود؛ به این معنا که دولت هزینه‌های ارزی حمل و نقل عمومی مثل تأمین واگن و خرید اتوبوس را تقبل می‌کرد و شهرداری هم کارهای زیربنایی و سیویل مثل تونلینگ و ساخت ایستگاه‌ها را انجام می‌داد. از زمانی که فشار تحریم جدی‌تر شد، عملاً این همکاری دچار وقفه شد. آخرین واگن‌هایی که به تهران آمد، مربوط به زمان ما بود. قبلاً ۷۸ واگن خریداری شده بود که تبدیل به ۱۷ قطار شهری شد . بعد از آن دیگر قطاری نیامد. تهران برای اینکه به سهم ۵۰ درصدی مترو در حمل و نقل عمومی دست پیدا کند، نیازمند حداقل دو برابر واگن‌های موجود است. چون دولت دیگر نتواست این کار را انجام دهد، همه این بار روی دوش شهرداری قرار گرفته و نظام مدیریت شهری نمی‌تواند به‌تنهایی موضوعی را که جنبه حاکمیتی دارد، انجام دهد. نباید هم این کار را بکند؛ چون مجبور می‌شود تمام سرمایه‌های خود را برای این منظور بفروشد.
وقتی از حمل و نقل عمومی و جنبه حاکمیتی آن صحبت می‌کنیم، در واقع از مدیریت ۵ میلیون سفر روزانه درون‌شهری سخن می‌گوییم. این موضوع، حاکمیتی است و تأثیر مستقیم روی ترافیک و آلودگی هوا دارد. نمی‌شود نظام مدیریت شهری را در این زمینه تنها گذاشت. کاری که ما تلاش کردیم در شرایط تحریم انجام دهیم این بود که علاوه بر تلاش جهت به نتیجه رساندن ۶۳۰ واگنی که قراردادش بسته شده بود، برای اولین بار قطار داخلی را با دانش فنی و مهندسی داخلی و با همکاری جهاد دانشگاهی و معاونت فناوری ریاست جمهوری، هفت واگن قطار داخلی ساختیم. واگن‌سازی یک نیاز واقعی در کشور است که پایه آن هم در کشور گذاشته شده و اگر قراردادهایی که در این زمینه بسته شده، پیگیری شود، به نتیجه خواهد رسید.
جمع‌بندی
فرمایش امیرالمومنین علی علیه السلام این است که خدا رحمت کند کسی را که بداند از کجا آمده در کجا قرار دارد و به کجا می‌خواهد برود. این جمله روح مدیریت استراتژیک است. باید دانست چه مسیری طی شده و به‌درستی آسیب‌شناسی کرد و الان در چه جایگاهی قرار داریم و چه چشم‌اندازی در پیش داریم. اگر مدیری، مخصوصاً در کلانشهرها، چنین نگاهی نداشته باشد و چشم‌اندازی قانونی برای خودش تعریف نکرده باشد و خود را در چهارچوب قانون نبیند و فراتر از قانون عمل کند، کاری جز اتلاف منابع و اتلاف وقت نکرده است. داشتن مبانی نظری مشخص و هم‌جهت کردن بردارهایی که ما را به سمت آن چشم‌انداز به حرکت می‌اندازد، یک اصل است و تجربه دنیا هم نشان داده، چنین چیزی واقعیت دارد و بسیار مؤثر است . مدیر شهری که برای شهر آرزو نداشته باشد، شما را به ناکجاآباد خواهد برد. داشتن هدف مشخص می‌تواند ما را از این دور باطل نجات دهد و چنین چیزی هم محقق نمی‌شود جز با اینکه سازوکار، بودجه و نظارت جدی متناسب با هدف هم محقق شود.
پاسخ‌های حناچی به برخی سوالات
کمک شهرداری به مساجد، حسینیه‌ها و تکایا اگر با مصوبه شورا باشد و در بودجه شهرداری آمده باشد قانونی است و می‌تواند انجام شود. در مورد قضایای اخیر (مثل پارک قیطریه) هم باید گفت که شهرداری یک سازمان اجتماعی است؛ تدبیر اقتضاء می کند که این سازمان اجتماعی با حداکثر وفاق عمومی اداره شود؛ شهردار و مدیریت شهری برای شهر مثل یک پدر هستند؛ آنجا که حساسیت وجود دارد یا باید با اقناء افکار عمومی کار را پیش ببرد و یا اینکه از کاری که می‌خواهد انجام شود، استنکاف کرد. من زمانی که دبیر شورای عالی شهرسازی بودم جلوی پارکینگ حقانی را گرفتم؛ چون بر خلاف برنامه‌های مصوب شورای عالی شهرسازی در خصوص نوسازی تپه‌های عباس‌آباد انجام شده بود؛ حتی طرح مجددی تهیه شد تا این کار بازبینی قرار بگیرد؛ پس متعلق به دورۀ ما نبود. در مورد خانۀ وارطان باید بگویم که اساساً مالکیت این خانه برای وزارت راه و شهرسازی است؛ قبل از دورۀ ما کارش آغاز شده بود و ما کمک کردیم به عنوان یک فضای عمومی مورد استفاده قرار بگیرد؛ نه فقط خانۀ وارطان، بلکه در منطقه ۶ حدود ۲۴۰ مورد سرمایه‌گذاری بخش خصوصی را داشتیم که خانه‌های قدیمی را مرمت کرده بودند و ما با همکاری شورا به منطقه گفتیم با این‌ها مثل واحدهای تجاری برخورد نکنید و همین کار باعث شده بود تعداد زیادی خانه مرمت و کافه گالری ایجاد شود؛ این‌ها تحت تأثیر خانۀ هنرمندان و فضای فرهنگی منطقه ۶ قرار گرفته بودند؛ پس این جریان نشان داد که اگر سیاست‌ها درست باشد و معقول انتخاب شود می‌تواند تبدیل به یک جریان عمومی برای کیفیت‌بخشی به شهر شود. حناچی در پاسخ به سوالی در مورد سرانجام ۶۸ باغ تهران که تنها بازمانده‌های باغ‌های بزرگ شمال تهران بودند، گفت: تعدادشان از ۶۸ مورد بیشتر است؛ فکر کنم بین ۱۰۰ تا ۱۱۰ مورد بود و ما تا وقتی بودیم به این‌ها پروانه ندادیم. به هر حال قطاری که با ۲۰۰ کیلومتر سرعت در حرکت است، آنی نمی‌ایستد و با طی کردن مسیری، متوقف می‌شود. متأسفانه ضوابط برج‌سازی تئوری جذابی داشت، اما در عمل آن اتفاقی که در تئوری پیش‌بینی شده بود، نیفتاد. مثلاً دوستان می‌گفتند ۳۰ درصد سطح را در باغات اشغال بدهیم تا ۶۰ درصد دیگر سالم بماند، اما در عمل چنین چیزی اتفاق نیفتاد. قبلاً هم به باغات پروانه داده نمی‌شد و این محصول پیگیری‌های شورای شهر دوم بود که در دوره سوم به اجرا درآمد و بیش از ۱۰۰ هکتار از باغات تهران که خیلی از آنها باغات تاریخی بودند، از بین رفت. ما آن ضوابط را اصلاح کردیم. برای بعد از این، تکلیف معلوم است؛ مگر اینکه مجددا در مراجع تصمیم‌گیری تغییری حاصل شود. من شنیدم که بعد از ما تمام پروندهایی که ما در کمیسیون ماده ۵ رد کرده بودیم، مجددا طرح شده و مصوبه گرفته است. اینکه ۳۰ درصد تولید ناخالص داخلی کشور در شهر تهران که حدود۲ تا۳ درصد از مساحت کشور را در بر می‌گیرد تجمیع شود و به گردش در آید، تبعات دارد؛ مثلاً تمام منابع آب به سوی تهران و شهرهای اطراف آن هدایت می‌شود. به عنوان راهکار، ما نمی‌گوییم فقرا را از شهر بیرون کنیم؛ اما می‌توانیم با شرایط زندگی بهتر و اقتصادی‌تر شریطی فراهم کنیم که ساکنان کلانشهر، شهرهای اقماری را برای زندگی انتخاب کنند. نسخه بین‌المللی در مورد کلان شهرها هم همین است که جمعیت و فعالیت به عرصه وسیع‌تری منتقل شود. برای این کار باید حمل و نقل از شهرهای اقماری به کلانشهر آسان‌تر شود و هزینه‌های زندگی در شهرهای اقماری پایین‌تر بیاید تا مردم به دلخواه خود به این شهرها مهاجرت کنند؛ در مرحله دوم هم باید وابستگی به کلانشهر کمتر شود و شهرهای اقماری کم‌کم مستقل شوند. این، نیازمند سیاست‌گذاری دولت برای عدم تمرکز است و باید در نظر داشت که اصلی‌ترین انگیزه برای مهاجرت به تهران وکلانشهرها اشتغال ومسائل اقتصادی است. یکی از موضوعاتی که ما دنبال کردیم، استفاده از فضاهای صنعتی رهاشده در شهر بود؛ این فضاها اگر رها شوند، تبدیل به یک تهدید می‌شوند؛ زیرا اینقدر ناامن می‌شوند که در طول روز هم کسی جرئت تردد به آنها را ندارد. در دوره ما سه تجربه تعقیب شد: اول، تبدیل یک کارخانه به مرکز نوآوری آزاد بود؛ مکانی برای شرکت‌های دانش بنیان طبق نگاه قدیمی که همه چیز را تجاری می‌بیند، چنین کاری میسر نبود. دوم، تبدیل کارخانه سیمان ری به موزه صنعت سیمان وجاذبه گردشگری بود. کارخانه سیمان ری در سال ۱۳۱۲ افتتاح شد و اواخر دهه ۶۰ از کار افتاد و متروک شد سند آن به نام دولت بود و ما از دولت خواستیم آن را به شهرداری منتقل کند و طی یک اجاره ۳۰ ساله به شهرداری منتقل شد. سوم، تبدیل یکی از کارخانجات صنعتی متروک در مرکز شهر تهران که به یک مکان فرهنگی و گالری تبدیل شد. دولت نباید شهرداری را رقیب خود بداند و مدیریت شهری باید یکپارچه شود. قدرت نظام بلدیه در قانون سال ۱۲۸۶ بیشتر از الآن است؛ سیاست‌گذاری مسکن و مسئله مسکن کم‌درآمدها در بسیاری از شهرهای دنیا یکی از وظایف شهرداری‌ها است؛ اما در نظام قانونی ما اینگونه نیست. این یک خلأ محسوب می‌شود. باید آن اختیاراتی که به استانداران داده شده به شهرداران داده شود و شهردار کلانشهرها هم با رأی مستقیم مردم تعیین شود.بیشتر بخوانید:
راز شگفت انگیز محبوبیت مهوش هنرمند در محله مولوی / لات ها شجاع اما ساده / روایتی تلخ، اما طنزآمیز از زندگی و رنج‌های مردم جنوب شهر تهران
پرونده جاسوسی برای مرحوم نوربخش/ حذف نیروهای با نگاه راهبردی در ایران/ نقش معاون اول احمدی نژاد در تشکیل پرونده برای نوربخش چه بود؟
رفتار علی (ع) با زنان دشمن/ شغل علی (ع) چه بود و از چه راهی درآمد داشت؟
توانمندی زنان قربانی ساختارهای مردسالارانه / فضای کار در ایران به‌شدت جنسیت‌زده است/ آنچه در سطح فردی بین زنان نیاز داریم، آگاهی جنسیتی است
مرشدی زاد:توسعۀ ناموزون می‌تواند منجر به انقلاب شود/ احساس می‌شود تعمدی وجود دارد که طبقۀ متوسط فقیر شوند/ از بین بردن طبقۀ متوسط، کشور را ضعیف می‌کند
۲۱۶۲۱۶
برای دسترسی سریع به تازه‌ترین اخبار و تحلیل رویدادهای ایران و جهان اپلیکیشن خبرآنلاین را نصب کنید. کد خبر 1900910
افزایش ۳۵ درصدی حقوق بازنشستگان حداقل بگیر/کمترین حقوق آن ها ۱۰ میلیون تومان می شود